MI FOLYIK (EL) ITT? MILLIOKAT ÉRŐ KONFLIKTUSOK


Üzlet és Pszichológiába írt Pintér Henriettával közös cikkből kiderül, hogy mennyi is az annyi.


DRÁGA VESZEKEDÉSEK


Talán nem mindenütt lehet ezt a kérdést feketén-fehéren, pontos számadatokkal alátámasztani, de vannak, akik belegondoltak ebbe, és megpróbálták. Íme néhány kutatási eredmény:

  • Az Egyesült Államok alkalmazottjai heti 2,8 órát töltenek konfliktusaik kezeléseivel.

  • Egy vezető általánosságban a munkaidejének a 25%- 40%-át konfliktuskezeléssel tölti, amely egy-két munkanapot jelent hetente.[1]

  • Egy 5000 fős munkavállalói felmérés alapján a megkérdezett munkavállalók 85%-ának kell a konfliktusaikkal foglalkozniuk, 29% -uk pedig „mindig” vagy „gyakran” teszi ezt. Országokra bontva pedig Németországban ez utóbbi 56 százalékra ugrik, míg Írországban (37) %) az Egyesült Államokban (36%) is jelentős időt fordítanak munkavállalók a viták kezelésére.[2]

  • Az előző felmérés a konfliktusok negatív hatásait is kimutatta, miszerint a megkérdezett munkavállalók 27% -a vallotta, hogy személyes támadásokban részesültek, 25% -uk betegséget vagy távollétet jelentett, és csaknem minden tízből egy (9%) látta, hogy egy fennálló konfliktus a projekt meghiúsulásához vezet.[3]

Abban biztosan megállapodhatunk, hogy a destruktív konfliktus egyéni és szervezeti szinten is belső nyomást, rossz hangulatot okoz, időt és energiát visz.


Egy szervezeten belül kialakulhatnak érdek, érték -és szerepkonfliktusok is, de gyakran -akár egészen egyszerű- félreértésekből adódnak a problémás helyzetek.

Félreértés akkor alakul ki, amikor egy atrocitást, amely súrolja a személyes értékhatárodat, kezeletlenül hagysz. Két ember interakciójában ilyen eset szinte bármikor előfordulhat, úgy, hogy általában az egyik fél észre sem veszi azt. Nincs tudatában annak, hogy az általa használt verbális kifejezés és/vagy a non-verbális kommunikáció a másik félben milyen hatást vált ki. Mindezt befolyásolja még az érintettek saját „hátizsákjának” tartalma, benne a hozott sémákkal, tapasztalatokkal, nem beszélve az aktuális érzelmi és mentális állapotokról.


Egy konfliktus kialakulását és elmélyülését pedig félreértések előzik meg, melyek a kezeletlenségükből fakadóan akaratlanul elraktározódnak és sérelemmé alakulnak. A sérelem minden esetben távolságtartást és eltávolodást eredményez, ami a konfliktus melegágya.


Egy nyíltan felvállalt nézeteltérés, de még a rejtett, vagy elhúzódó konfliktusok hatására is, hosszabb-rövidebb ideig minden érintett félben feszültség keletkezik, ami könnyen eltereli a munkáról a figyelmet. Ez szinte automatikusan az egyéni teljesítményre is negatív hatással van, hiszen a munkatárs nem tud száz százalékosan a feladatára összpontosítani. A teljesítmény romlása megmutatkozhat többek között az adott feladatra fordított idő megnövekedésében, minőségi hiányosságokban.


Mit lehet tenni?

Az tévhit, hogy egy konfliktus magától megoldódik, vagy elég csak a felszínen jól látható formáját kezelni, és jobban járunk, ha nem áltatjuk magunkat azzal a közhellyel sem, hogy majd az idő megoldja, mert az idő SEM oldja csak úgy meg…

Bármilyen természetű is a konfliktus, annak kezeletlensége valamilyen formában mindenképpen jelentkezik, az alábbi intő jelek formájában:

  • a kommunikáció megváltozott intenzitása: azaz általában késleltetve osztják meg az információt egymással a felek, ami csúszásokat, a határidők be nem tartását eredményezi.

  • az információáramlás akadozása, minőségének romlása: tudatosan tartják vissza egymástól a birtokukban lévő információt, bevonnak egy harmadik felet. Torzul, romlik az információ minősége, ami eltéréseket, minőségi problémákat eredményez.

  • az együttműködés elkerülése: mindkét fél érzékeli és fel is vállalja a konfliktus meglétét, így szándékosan elkerülik az együttműködést, azaz közvetlenül már nem kommunikálnak, kerülik a közös meetingeket, közös projektekben passzívan viselkednek. Sérül a munkamorál.

  • a döntések minőségének romlása: a problémából adódó feszültség megakadályozza a precizitást és a kellő körültekintést a döntések meghozatalában.

  • az ellenállás: nyíltan felvállalják a másikról alkotott negatív véleményüket, a konfliktusokat. Direkt egymás ellen cselekszenek, amit fel is vállalnak. Bevonnak másokat a konfliktusba, ami bomlasztja a csoport dinamikáját, megjelenik a klikkesedés, a negatív pletykák. Mindez negatívan hat a szervezeti kultúrára és a produktivitásra egyaránt.

  • a motiváció egyéni vagy csoportszintű csökkenése: gyakran konfliktusok állnak a háttérben, amely hosszas fennállás és megoldatlanság esetén a munkatárs(ak) kilépéséhez is vezethet.

Az önismeret mindenképpen segíthet a félreértés felismerésében és eszkalációjában, azaz a konfliktus elmélyülésének megelőzésében is. Amennyiben magamon észreveszem a fenti jelek egyikét, akkor érdemes asszertív kommunikációval, „én” közléssel a nézőpontomat, érzéseimet megosztanom a másik féllel.

Hosszantartó megoldás érdekében tehát a konfliktus forrását kell megtalálni, azaz a félreértésből adódó konfliktus gyökerét feltárni.

A teljes cikk az Üzlet és Pszichológia lapban jelent meg, ami megvásárolható a nagyobb árusoknál, vagy megrendelhető itt.

  • Facebook
  • LinkedIn

+36 30 4870031

©2020 by Mosonyi Diana- Vállalati Konfliktuskezelő. Proudly created with Wix.com

This site was designed with the
.com
website builder. Create your website today.
Start Now